오픈 이노베이션(Open Innovation)은 기업이 내부 R&D만으로 혁신을 완성하려는 시도에서 벗어나, 외부의 기술·아이디어·인재를 적극 흡수하고 동시에 내부 자원을 외부와 나누는 개방형 혁신 방식입니다. 2003년 헨리 체스브로(Henry Chesbrough) UC버클리 교수가 처음 체계화한 이 개념은, 이제 글로벌 대기업뿐 아니라 중견·스타트업 생태계까지 폭넓게 확산되고 있습니다. 특히 한국에서는 2018년 18개사에 불과하던 오픈 이노베이션 운영 기업이 2023년 말 기준 400곳 가까이 늘었습니다. 이 글에서는 개방형 혁신 전략의 핵심 개념부터 국내외 성공·실패 사례, 실전 도입 방법까지 정리합니다.
목차
- 오픈 이노베이션이란 무엇인가: 헨리 체스브로의 정의부터 다시 읽기
- 폐쇄형 혁신의 한계: 왜 혼자서는 더 이상 안 되는가
- 오픈 이노베이션 유형과 핵심 모델 세 가지
- 한국 대기업의 오픈 이노베이션 실전 사례
- 오픈 이노베이션이 실패하는 이유와 극복 전략
- 기업 규모별 오픈 이노베이션 도입 4단계 가이드
- FAQ
- 같이 읽으면 좋은 것들
오픈 이노베이션이란 무엇인가: 헨리 체스브로의 정의부터 다시 읽기
2003년 헨리 체스브로 교수는 저서 《Open Innovation》에서 당시 기업들이 신봉하던 폐쇄형 R&D 방식의 균열을 지적했습니다. 그는 "기업이 기술을 발전시키려 할 때 외부 아이디어와 내부 아이디어, 내·외부 시장 경로를 동시에 활용해야 한다"고 주장하며, 이를 오픈 이노베이션 패러다임이라 불렀습니다.
쉽게 풀면 이렇습니다. 기업 울타리 안에서만 아이디어를 만들고, 개발하고, 출시하는 방식을 '클로즈드 이노베이션(closed innovation)'이라 한다면, 오픈 이노베이션은 그 울타리를 의도적으로 열어두는 전략입니다. 외부에서 유망한 기술을 들여오기도 하고(inbound), 자사가 보유한 기술을 필요로 하는 외부 파트너에게 내어주기도(outbound) 합니다.
체스브로는 오픈 이노베이션을 크게 두 방향으로 분류했습니다.
| 방향 | 명칭 | 핵심 활동 |
|---|---|---|
| 외부 → 내부 | 내향형(Outside-In) | 외부 연구소·스타트업·대학 기술을 사내 R&D에 통합 |
| 내부 → 외부 | 외향형(Inside-Out) | 사내 미활용 기술·특허를 외부 기업에 라이선스·분사 |
| 양방향 | 결합형(Coupled) | 파트너십·컨소시엄·조인트벤처로 공동 개발·공동 상업화 |
이 분류는 단순해 보이지만, 실제 기업 현장에서는 세 방향 모두가 동시에 작동하는 경우가 많습니다. 예를 들어 삼성전자의 C랩(C-Lab)은 사내벤처 프로그램(내향형 발굴)과 외부 스타트업 육성(내향형 도입)을 병행하면서, 일부 기술은 외부 파트너에게 이전(외향형)하는 구조를 갖추고 있습니다. 2012년 시작 이후 사내·외 합산 959개 팀을 육성했다는 사실은 이 구조의 규모를 보여줍니다.
개방형 혁신 전략이 단순한 협업 이상의 개념인 이유는, 기업의 비즈니스 모델 자체를 재설계하는 접근이기 때문입니다. 어떤 기술을 외부에서 가져올지, 어떤 기술을 내부에서 키울지, 무엇을 외부에 내줄지를 판단하는 기준이 곧 그 기업의 혁신 철학입니다.
오픈 이노베이션과 혁신 생태계
체스브로의 논의 이후 20여 년이 지나면서, 오픈 이노베이션 개념은 단순한 기업 간 협업을 넘어 생태계 전체를 설계하는 방식으로 확장됐습니다. 기업뿐 아니라 대학, 연구기관, 정부, 스타트업이 하나의 혁신 네트워크 안에서 상호 연결되는 구조입니다.
흥미로운 점은, 오픈 이노베이션이 가장 빠르게 확산된 산업이 반드시 기술 산업만은 아니라는 사실입니다. 소비재, 금융, 의료, 제조업 등 다양한 영역에서 오픈 이노베이션 사례가 나타납니다. 공통점은 기술 변화 속도가 빠르고, 단일 기업이 모든 혁신을 내재화하기 어려운 환경이라는 것입니다.
폐쇄형 혁신의 한계: 왜 혼자서는 더 이상 안 되는가
오픈 이노베이션이 부상한 배경에는 폐쇄형 혁신의 구조적 한계가 있습니다. 기술 주기가 점점 빨라지면서 한 기업이 모든 핵심 기술을 자체 개발하는 데 드는 시간과 비용이 기하급수적으로 증가했습니다.
과거 GE나 벨 연구소 같은 대형 연구소 모델은 수십 년에 걸쳐 거대한 기술 자산을 쌓아올리는 방식이었습니다. 그러나 인터넷 이후 전 세계 어디서나 고급 인력이 배출되고, VC 생태계가 성숙하면서 스타트업도 대기업 못지않은 기술 혁신을 이뤄낼 수 있게 되었습니다. 결과적으로 핵심 기술이 기업 외부에 더 많이 분산되는 구조로 바뀌었습니다.
구체적으로 보면, R&D 비용 대비 혁신 성과가 감소하는 이른바 '혁신 생산성 역설'이 여러 산업에서 관찰됩니다. 신약 개발 분야에서 글로벌 제약사들은 매년 수십 조원을 R&D에 쏟아붓지만, 신약 승인 건수는 투자 증가에 비례하지 않습니다. 이런 환경에서 오픈 이노베이션은 단순한 전략적 선택이 아니라 생존의 문제가 되고 있습니다.
한국 기업이 직면한 이중 압박
한국 기업들은 한 가지 더 복잡한 문제를 안고 있습니다. 글로벌 보호무역주의 강화와 환율 변동성이라는 외부 불확실성이 커지면서, 혼자 R&D를 감당하기는 더욱어려운 환경이 됐습니다. 동시에 AI·반도체·바이오 등 기술 분야에서 스타트업이 폭발적으로 성장하면서, 대기업이 내부 연구만으로는 최첨단 기술을 따라잡기 힘들어진 것도 현실입니다.
이 이중 압박이 2018년 이후 국내 오픈 이노베이션 프로그램이 폭발적으로 증가한 배경입니다. 2018년 7건·18개사에서 2023년 87건·361개사로 늘어났다는 수치는 단순한 숫자가 아니라, 한국 기업 생태계의 전략적 전환을 보여주는 지표입니다.
업종도 바뀌었습니다. 초기에는 바이오·소부장 등 제조업 중심이었다면, 최근에는 플랫폼·핀테크·헬스케어 등 서비스 산업 전반으로 협업 범위가 확대됐습니다. 기술 유형도 AI, 로보틱스, 에너지, 스마트 제조를 아우르는 딥테크 중심으로 이동하고 있습니다.
대기업이 혼자 할 수 없는 영역들
대기업이 자체 R&D만으로 커버하기 어려운 영역은 점점 늘어나고 있습니다. 첫째는 속도입니다. AI 기술은 6~12개월 단위로 패러다임이 바뀌는데, 대기업의 내부 R&D 사이클은 보통 3~5년입니다. 둘째는 다양성입니다. 글로벌 기술 트렌드는 분야별로 동시에 여러 방향으로 진화하기 때문에, 한 기업이 모든 방향을 추적하고 역량을 갖추기 어렵습니다. 셋째는 인재입니다. 딥테크 전문가들은 대기업보다 스타트업을 선호하는 경향이 강해졌고, 이는 대기업의 내부 기술 인재 확보를 구조적으로 어렵게 만들고 있습니다.
오픈 이노베이션 유형과 핵심 모델 세 가지
오픈 이노베이션을 실행하는 방법은 다양합니다. 기업 규모, 산업 특성, 목표하는 혁신 속도에 따라 적합한 모델이 달라집니다.
1. 액셀러레이터·챌린지 프로그램
가장 접근하기 쉬운 형태입니다. 기업이 특정 기술·서비스 문제를 공개하고, 외부 스타트업·개발자가 솔루션을 제안하는 구조입니다. GS리테일이 운영하는 오픈 이노베이션 프로그램에서는 AI 수요 예측, 콘텐츠 생성, 초개인화 마케팅 분야에서 7개 스타트업과 협업을 추진했습니다. 기업 입장에서는 PoC(개념 검증) 비용을 최소화하면서 다양한 솔루션을 테스트할 수 있다는 장점이 있습니다.
카카오모빌리티, SK텔레콤, 한국수자원공사, 현대건설 등도 비슷한 방식으로 외부 과제를 공개하며 AI, 로보틱스, 에너지 분야 딥테크 스타트업을 발굴하고 있습니다. 이 방식은 실패 비용이 낮고, 기업이 여러 솔루션을 동시에 테스트할 수 있다는 점에서 특히 초기 오픈 이노베이션 진입에 적합합니다.
2. CVC(기업형 벤처캐피털)
단순 협업을 넘어 투자 지분을 확보하는 방식입니다. 포스코는 글로벌 철강 산업 패러다임 변화에 대응하기 위해 500억 원 규모의 CVC 1호 펀드를 결성했습니다. SK그룹은 AI·반도체·배터리·바이오를 핵심 축으로 CVC 투자를 확대하면서 SK텔레콤이 15개 AI 스타트업의 글로벌 진출을 지원한 바 있습니다.
CVC 방식의 핵심은 단순한 재무적 수익이 아니라, 전략적 관계를 통한 기술 접근권 확보입니다. 스타트업에 투자하면서 기술 동향을 선점하고, 필요한 경우 인수·합병으로 이어지는 옵션을 갖게 됩니다.
3. 공동 연구·컨소시엄
여러 기업·연구기관이 특정 기술 영역의 공동 개발을 목표로 구성하는 형태입니다. 특히 반도체·소재·바이오처럼 단일 기업이 감당하기 어려운 고비용 R&D 분야에서 자주 활용됩니다.
| 모델 | 투입 자원 | 혁신 속도 | 통제 수준 | 적합 규모 |
|---|---|---|---|---|
| 액셀러레이터 | 낮음 | 빠름 | 중간 | 중견·대기업 |
| CVC | 높음 | 중간 | 낮음 | 대기업 |
| 컨소시엄 | 중간 | 느림 | 낮음 | 대기업·정부 |
국내에서는 창조경제혁신센터 17곳이 지역별 특화 분야를 중심으로 플랫폼 역할을 하고 있습니다. OI 마켓 같은 민간 플랫폼도 스타트업과 대·중견기업이 자율적으로 협업 기회를 탐색할 수 있는 채널로 성장하고 있습니다. 한국무역협회의 이노브랜치는 글로벌 오픈 이노베이션 플랫폼으로, 해외 대기업과 한국 스타트업 간 1대1 밋업을 지원하고 있습니다.
한국 대기업의 오픈 이노베이션 실전 사례
국내 사례를 들여다보면 단순한 협력 이벤트가 아닌, 장기적인 사업화로 이어지는 사례들이 늘고 있습니다.
현대자동차그룹: 제로원과 현대 크래들
현대자동차그룹은 20년 넘게 이어온 사내벤처 육성 전략을 바탕으로 오픈 이노베이션 체계를 고도화하고 있습니다. 국내에서는 제로원(ZER01NE)을 통해 모빌리티·에너지·소재 분야 스타트업을 육성하고, 실리콘밸리에는 현대 크래들(Hyundai CRADLE)을 운영해 글로벌 기술 스카우팅을 병행합니다.
이 두 채널이 단순히 스타트업 발굴에 그치지 않고, 발굴된 기술을 현대자동차의 실제 개발 라인에 연결하는 내부 프로세스가 함께 갖춰져 있다는 점이 주목할 만합니다. 예를 들어 전기차 배터리 열관리나 자율주행 데이터 처리 분야에서 협업한 스타트업들은 단순 PoC에서 그치지 않고 양산 계약으로 연결되는 사례가 나오고 있습니다. 현대자동차 크래들이 투자한 기업들 중 일부는 훗날 현대차 계열의 부품 공급사로 성장하기도 했습니다. 이 과정을 지켜보면, 오픈 이노베이션이 스타트업에게는 고객을 확보하는 경로이고, 대기업에게는 검증된 기술을 내재화하는 경로임을 체감하게 됩니다.
유한양행: 바이오 오픈 이노베이션의 교과서
국내 제약·바이오 분야에서 오픈 이노베이션의 성공 사례로 자주 언급되는 곳이 유한양행입니다. 2018년 R&D에 1,100억 원을 투자하면서 외부 업체와의 기술 공유·도입을 병행한 결과, 혁신 신약 파이프라인이 2015년 9개에서 27개로 증가했습니다.
더 주목할 부분은 방향의 전환입니다. 초기에는 외부 기술을 들여오는 내향형 전략이 중심이었지만, 이제는 자체적으로 개발한 기술을 글로벌 기업에 수출하는 외향형으로 이동했습니다. 얀센(Janssen)과의 레이저티닙 공동 개발 계약이 대표적입니다. 이 사례는 오픈 이노베이션이 단기적인 기술 도입 수단이 아니라, 장기적인 글로벌 기술 경쟁력 확보 전략이 될 수 있음을 보여줍니다.
SK텔레콤: AI 스타트업 글로벌 진출 지원
SK텔레콤은 AI·반도체·배터리·바이오를 핵심 축으로 오픈 이노베이션 투자를 강화하고 있습니다. 2024년 기준 15개 AI 스타트업의 글로벌 진출을 지원했는데, 단순히 투자금만 제공하는 방식이 아니라 자사의 글로벌 네트워크와 통신 인프라를 스타트업의 성장에 활용할 수 있도록 개방한다는 점이 특징입니다.
NH농협: 금융과 기술의 교차점
NH농협의 오픈 이노베이션 사례는 금융이라는 다소 보수적인 산업에서도 개방형 혁신이 작동할 수 있음을 보여줍니다. 문서 AI 전문 스타트업 로민, 전기차 충전 분야의 소프트베리, 푸드테크 기업 디플랜트와 각각 협업했는데, 핵심은 서로 다른 기술 영역이 농협의 금융 서비스와 비금융 계열사 수요에 맞물리는 구조를 만들었다는 점입니다. PoC를 넘어 실제 사업화로 이어지는 경로가 구체화됐다는 평가입니다.
P&G의 사례: 오픈 이노베이션의 글로벌 교과서
P&G는 오픈 이노베이션을 가장 체계적으로 구현한 글로벌 기업 중 하나로 꼽힙니다. 오랄비 전동 칫솔 개발 과정에서 P&G는 외부 전문가의 기술을 도입해 출시 기간을 5년에서 1년으로 단축했습니다. 이후 P&G는 'Connect + Develop'이라는 공식 오픈 이노베이션 플랫폼을 구축하고, 전체 혁신의 50% 이상을 외부에서 조달한다는 목표를 세웠습니다. 이 접근 방식은 단순한 기술 도입을 넘어, 혁신 철학의 전환을 의미했습니다.
오픈 이노베이션이 실패하는 이유와 극복 전략
오픈 이노베이션을 시도한 기업들이 모두 성공하는 것은 아닙니다. LG경영연구원 보고서는 국내 기업들이 오픈 이노베이션을 잘 활용하지 못하는 구조적 이유를 분석했습니다.
실패의 세 가지 패턴
첫째, 목적 불명확. 오픈 이노베이션 프로그램을 운영하지만 "왜 하는가"에 대한 내부 합의가 없는 경우입니다. 단순히 트렌드를 따라가거나 PR 목적으로 시작한 협업은 성과 기준이 없어 지속되지 못합니다.
둘째, 내부 흡수 역량 부재. 외부에서 유망한 기술을 발굴해도, 사내 조직이 그 기술을 실제 제품·서비스에 통합할 역량을 갖추지 못하면 협업은 PoC에서 멈춥니다. 국내 중견기업 중 스타트업과 협업한 비율이 3%에 불과하다는 2024년 조사 결과는, 협업 의지보다 역량 부재가 더 큰 장벽임을 시사합니다.
셋째, 지식재산권(IP) 분쟁. 공동 개발 결과물의 소유권을 사전에 명확히 하지 않으면, 협업 성과가 나올수록 갈등이 커집니다. 특히 대기업과 스타트업 간 협업에서 이 문제는 더 민감합니다.
극복 전략
성공적인 오픈 이노베이션을 위해 선행돼야 하는 것은, 아이러니하게도 내부 역량 강화입니다.
- 외부 기술의 가치를 평가할 수 있는 내부 전문 조직(스카우팅 팀)이 필요합니다
- PoC 이후 사업화로 연결하는 내부 프로세스와 예산 배분 구조를 명확히 해야 합니다
- 파트너십 초기에 IP 귀속·수익 배분 기준을 문서화해두는 것이 분쟁을 예방합니다
- 경영진의 명시적 지지가 없으면 중간 관리자 층에서 협업이 가로막히는 경우가 많습니다
실패를 두려워하는 조직 문화에서는 오픈 이노베이션이 정착하기 어렵습니다. 외부 기술 도입 시 일부는 실패로 끝난다는 사실을 조직 차원에서 수용하는 자세, 그리고 그 경험을 학습 자산으로 축적하는 시스템이 함께 갖춰져야 합니다.
한국 기업에 특화된 장벽
한국의 오픈 이노베이션에는 글로벌 사례와 다른 독특한 장벽도 존재합니다. 대기업-스타트업 간 정보 비대칭이 심각하고, 협업 성과가 대기업 측에 치우치는 경우가 많아 스타트업들이 협업에 회의적인 시각을 갖는 경향이 있습니다. 이른바 '아이디어 탈취' 우려가 초기 신뢰 형성을 방해합니다. 정부 차원에서는 이 문제를 해결하기 위해 중소벤처기업부가 민관협력 오픈이노베이션 사업을 통해 대기업과 스타트업 사이의 중재자 역할을 맡고 있습니다.
기업 규모별 오픈 이노베이션 도입 4단계 가이드
오픈 이노베이션이 막연하게 느껴진다면, 아래 4단계를 기업 규모에 맞게 적용해 볼 수 있습니다.
1단계: 내부 혁신 갭 진단
오픈 이노베이션을 시작하기 전에 "우리가 외부에서 무엇을 가져와야 하는가"를 먼저 명확히 해야 합니다. 현재 로드맵에서 내부 R&D로 해결하기 어려운 기술 영역을 리스트업하고, 각 영역에서 외부 파트너가 제공할 수 있는 가치를 정의합니다.
이 단계를 건너뛰고 바로 "스타트업 파트너를 찾자"는 식으로 접근하면, 대부분 방향 없이 다양한 스타트업과 만나다가 아무것도 연결되지 않는 상황이 반복됩니다. 실제로 오픈 이노베이션 컨설팅 현장에서 가장 자주 목격하는 실패 패턴이 바로 이것입니다. 화려한 데모데이를 열고 수십 개 스타트업을 만났지만, 6개월 후 이어지는 협업이 단 하나도 없는 경우가 드물지 않습니다.
2단계: 파트너 탐색 채널 구축
국내에서 활용 가능한 채널은 여러 가지입니다.
- OI 마켓(oimarket.kr): 스타트업·대중견기업·AC가 자율적으로 협업 기회를 탐색하는 플랫폼
- 창조경제혁신센터: 17개 지역 거점, 분야별 특화 스타트업 연결
- 중소벤처기업부 민관협력 오픈이노베이션 사업: 문제해결형·자율제안형 두 트랙으로 운영, 정부 지원 연계 가능
- 한국무역협회 이노브랜치: 글로벌 협업을 원하는 기업에 적합
중견기업이라면 민관협력 사업 같은 정부 지원 트랙을 활용해 초기 비용을 낮추는 방법이 현실적입니다.
3단계: PoC 설계와 성과 기준 합의
파트너가 정해지면, PoC 기간(보통 3~6개월)과 성공 기준을 사전에 합의합니다. "기술적으로 작동하는가"보다 "우리 비즈니스 문제를 실제로 해결하는가"를 기준으로 설정하는 것이 중요합니다. PoC 결과에 따라 사업화 진행 여부를 판단하는 명확한 기준과 의사결정 권한자를 지정해둬야 합니다.
4단계: 학습과 생태계 구축
오픈 이노베이션은 단발성 이벤트가 아닌 지속적인 학습 사이클입니다. 협업 결과를 문서화하고, 성공과 실패 모두에서 교훈을 추출해 다음 협업에 반영하는 시스템을 만들어야 합니다. 장기적으로는 자사 주변에 신뢰할 수 있는 스타트업·연구기관 네트워크가 형성되는 것이 가장 강력한 오픈 이노베이션 자산이 됩니다.
P&G가 오픈 이노베이션을 통해 전동 칫솔 출시를 예상보다 4년 앞당긴 사례는, 이 4단계 접근이 이론이 아닌 실제 성과로 이어질 수 있음을 보여줍니다. 핵심은 "외부 기술을 가져온다"는 개념보다, "우리가 못 하는 것을 가장 잘 하는 파트너와 함께 한다"는 파트너십 철학입니다.
FAQ
오픈 이노베이션과 M&A(인수합병)는 어떻게 다른가요?
M&A는 외부 기업을 완전히 내부화하는 방식이라면, 오픈 이노베이션은 파트너의 독립성을 유지하면서 협업하는 구조입니다. 오픈 이노베이션은 M&A보다 비용과 리스크가 낮고, 여러 파트너와 동시에 협업할 수 있다는 장점이 있습니다. 다만 통제력은 상대적으로 낮습니다. 실제로 많은 기업이 오픈 이노베이션 협업을 통해 스타트업의 기술과 팀을 검증한 뒤, 최종 단계에서 인수로 이어지는 경로를 밟습니다.
중소기업도 오픈 이노베이션을 할 수 있나요?
물론입니다. 중소기업은 주로 외향형 오픈 이노베이션이 효과적입니다. 자사가 보유한 특정 기술이나 특허를 대기업 또는 해외 파트너에게 라이선스하거나 공동 개발 계약을 체결하는 방식입니다. 정부 지원 측면에서는 중소벤처기업부의 민관협력 오픈이노베이션 지원 사업이 문제해결형과 자율제안형 두 트랙으로 운영되고 있어, 초기 진입 비용을 낮출 수 있습니다. 창조경제혁신센터를 통한 대기업 연계 협업도 중소기업에 열려 있는 채널입니다.
오픈 이노베이션에서 지식재산권(IP)은 어떻게 관리해야 하나요?
IP 관리는 협업 시작 전에 반드시 문서로 합의해야 하는 영역입니다. 공동 개발 결과물의 소유권 귀속(단독·공동 소유), 라이선스 범위, 수익 배분 비율, 협업 종료 후 기술 사용 권한 등을 계약서에 명시해야 합니다. 대기업과 스타트업 간 협업에서는 대기업의 협상력이 압도적으로 강한 경우가 많아, 스타트업 측에서는 초기 계약 단계에서 전문 법률 검토를 거치는 것이 권장됩니다. 한국특허전략개발원(KIPS) 같은 기관에서 IP 전략 컨설팅을 지원하기도 합니다.
오픈 이노베이션 성과를 어떻게 측정하나요?
성과 측정은 단기와 장기를 분리해 설정하는 것이 효과적입니다. 단기 지표로는 PoC 완료 건수, 기술 도입까지 걸린 기간, R&D 비용 절감액 등을 활용할 수 있습니다. 장기 지표로는 협업을 통해 출시된 신제품·서비스 매출, 특허 포트폴리오 확장, 스타트업 파트너의 성장(투자 유치, 매출 성장)을 추적합니다. LG경영연구원은 오픈 이노베이션의 핵심 성과 지표로 '외부 아이디어 활용률'과 '협업 → 사업화 전환율'을 강조합니다. 단순히 협업 건수를 늘리는 것보다 실제 사업화로 이어지는 비율을 높이는 것이 더 의미있는 목표입니다.
오픈 이노베이션과 디지털 전환(DX)은 어떤 관계가 있나요?
오픈 이노베이션과 디지털 전환은 서로를 강화하는 관계입니다. 디지털 전환 과정에서 필요한 AI, 클라우드, 데이터 분석 기술 대부분은 내부 개발보다 외부 파트너 협업을 통해 더 빠르게 확보할 수 있습니다. 반대로 디지털 전환으로 구축된 데이터 인프라와 API 개방 구조는 외부 파트너와의 협업을 더 원활하게 만듭니다. 실제로 국내 주요 금융사들이 핀테크 스타트업과의 오픈 이노베이션을 DX 전략의 핵심 경로로 활용하는 것은 이 두 전략의 상호보완성을 잘 보여주는 사례입니다.